Werkdruk: hoe herken en gebruik je het ?

‘Even lekker knallen’ of ‘pff, het is veel te druk’. Sommige mensen floreren met een volle agenda, terwijl anderen zich overweldigd voelen. Werkdruk is het gevoel of je het werk (hoeveelheid taken en moeilijkheid [1, 2]) binnen een gegeven tijd kunt afronden [3]. Wat door de een als hoge werkdruk ervaren wordt, hoeft voor de ander helemaal niet zo te zijn. Wanneer er een te hoge werkdruk wordt ervaren, is er vaak een disbalans tussen inspanning en ontspanning. De eisen van het werk zijn op dat moment niet in balans met wat je aankunt. 

Werkdruk gemeten in cijfers

In 2021 gaf “37% van de werknemers aan dat werkdruk of werkstress de reden is van hun werkgerelateerd verzuim” [4]. Dat verzuim kost een hoop geld. Ongeveer 43% van alle verzuimkosten komt door werkdruk/werkstress. Het is daarom belangrijk dat er maatregelen worden genomen en vooral ook aandacht komt voor werkdruk. De behoefte wordt onderstreept door onderzoek van TNO waaruit blijkt dat ruim 4 op de 10 werknemers aangeven dat er maatregelen nodig zijn om met werkdruk/werkstress om te gaan [4]. In dit artikel over werkdruk kijken we naar:

• de oorzaken en gevolgen van werkdruk
• het herkennen van werkdruk
• handige manieren om werkdruk voor jezelf te verlagen

Onderzoek naar werkdruk middels het JD-R model

Werkdruk gaat over de hoeveelheid taken die je hebt en de hoeveelheid taken die je aan kunt. De werkdruk kan goed zijn, dan heb je voldoende tijd en middelen om alle taken af te krijgen. Maar werkdruk kan ook te laag of te hoog zijn. Om dat beter te begrijpen en om de oorzaken en gevolgen van (hoge) werkdruk in kaart te brengen, maken we gebruik van het JD-R model. 

Het Job Demands and Resources (JD-R) model is een belangrijk model binnen de arbeids- en organisatiepsychologie en is ontwikkeld door wetenschappers Arnold Bakker en Evangelia Demerouti [5]. Hierboven zie je een versimpelde versie. Met het model kun je werkfactoren analyseren die van invloed zijn op de gezondheid, het welzijn en de prestaties van medewerkers. Dat doe je door factoren in kaart te brengen die energie opleveren (energiebronnen) en factoren die energie kosten (taakeisen). 

Energiebronnen helpen werknemers om met taakeisen om te gaan. Je kunt denken aan ondersteuning van collega’s, autonomie en ontwikkelmogelijkheden [3]. Taakeisen zijn de energienemers in het model. Het zijn de fysieke, emotionele en mentale belasting van het werk. Taakeisen zijn bijvoorbeeld tijdsdruk, hoeveelheid taken en baanonzekerheid [3, 6].  

Oorzaken van hoge werkdruk

Werkdruk is een complex verschijnsel met meerdere oorzaken. Maar als we het heel simpel stellen met het JD-R model, dan ontstaat er een hoge werkdruk wanneer de taakeisen (te) zwaar zijn en de energiebronnen (te) laag. Je kunt dan denken aan de volgende situaties:

• Hoge taakeisen: te veel taken en te weinig tijd [7], te lange werkdagen [3], te hoge emotionele belasting [3], te weinig werknemers [8], werkconflicten [3, 9], onduidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden [3, 10]. 
• Lage energiebronnen: te weinig autonomie (regelmogelijkheden), sociale steun en leer- en ontwikkelingsmogelijkheden [3].

Negatieve gevolgen van hoge werkdruk

Als gevolg van hoge werkdruk kan er werkstress ontstaan en dat wordt in de wetenschap (nog) veel in verband gebracht met negatieve gevolgen zoals emotionele uitputting [10], burn-out, verzuim en verloop [11]. Bovendien kan het welzijn en de bevlogenheid van werknemers verminderen en dat heeft een negatief effect op werkprestaties [12], ontspanning en productiviteit [13]. 

Negatieve gevolgen van lage werkdruk

Anders dan een te hoge werkdruk, kan er ook een te lage werkdruk zijn. De taakeisen zijn dan te laag en de energiebronnen te hoog waardoor er een disbalans ontstaat die kan leiden tot verveling [14]. De uitdagingen van het werk zijn te makkelijk voor jouw vaardigheden. Verveling wordt in verband gebracht met depressieve gevoelens, contraproductief gedrag op het werk [15] en verminderde werkprestaties [14]. 

Positieve gevolgen van hoge werkdruk

Zowel te hoge als te lage werkdruk heeft voornamelijk negatieve gevolgen. Maar wanneer de taakeisen uitdagend zijn én er voldoende vaardigheden en energiebronnen (autonomie, competentie, sociale steun) zijn, kan werkdruk ook met hele mooie dingen in verband worden gebracht. Want wanneer de uitdagingen passen bij je vaardigheden, dan kun je flow ervaren [16]. Tijdens de flow ga je volledig op in een taak, heb je plezier, ben je gemotiveerd en vliegt de tijd. Flow draagt bij aan blijdschap, welzijn en prestaties [17 – 20] van werknemers. Daarnaast kan de balans tussen verschillende taakeisen en energiebronnen ook zorgen voor meer bevlogenheid op het werk [21]. 

Stressmindset en werkdruk

Het is dus (gelukkig) niet altijd zo dat een hoge werkdruk leidt tot werkstress met negatieve gevolgen. Er is nog één factor in het JD-R model dat we nog niet besproken hebben en die wel veel invloed heeft op een situatie: de persoonsfactoren. Persoonsfactoren zijn individuele kenmerken van een werknemer, bijvoorbeeld perfectionisme, mindset, competenties en gezondheid. Vooral mindset is interessant als we het hebben over werkstress. Want met een positieve stressmindset wordt stress gezien als hulpmiddel om gezondheid te verbeteren, te presteren en doelen te behalen [22]. Ook op het niveau van hormonen (cortisol en de tegenhanger DHEA) vinden er met een positieve stressmindset voordelige veranderingen plaats, waardoor mensen handiger met stress om kunnen gaan. Grote kans dat er dan minder sprake is van de vele negatieve gevolgen van hoge werkdruk en werkstress. 

Hoe herken je een te hoge werkdruk?

Een te hoge werkdruk kan zowel voor een werknemer als voor een werkgever vervelende gevolgen hebben. Gelukkig zijn er signalen waarmee je een te hoge werkdruk kunt herkennen. Het JD-R model helpt hierbij door te kijken naar de balans tussen taakeisen en energiebronnen. 

Signalen bij jezelf: [7, 23]

• Overbelasting: je bent vaak moe en kunt je minder goed concentreren.
• Verminderd werkplezier: je vindt je werk minder leuk dan voorheen.
• Verminderde werkprestaties: je maakt meer fouten en presteert minder dan normaal.
• Disbalans tussen werk en privé: je zegt vaker privé afspraken af voor het werk.

Signalen binnen je team:

• Verhoogd ziekteverzuim onder je werknemers.
• Toename van conflicten en irritatie tussen collega’s [24].
• Meer teruggetrokken teamleden [25].

Signalen voor werkgevers:

• Hoog verloop van personeel [11].
• Verhoogd verzuim in het bedrijf.
• Verminderde productiviteit en prestaties [12, 14, 26].
• Negatieve feedback van medewerkers via vragenlijsten en/of gesprekken.

Hoe ga je handig om met werkdruk als werknemer?

Om een goed beeld te krijgen van je werkdruk, is het nuttig om je taakeisen (energienemers) en energiebronnen in kaart te brengen. Zie en ervaar je een disbalans waarbij de taakeisen te hoog zijn en je energiebronnen te laag? Je hebt bijvoorbeeld te veel lastige taken en ervaart te weinig ondersteuning van collega’s. Dan is het verstandig om te kijken wat je kunt veranderen om de werkdruk te verlagen. Je persoonsfactoren hebben ook invloed op de situatie. Denk bijvoorbeeld aan hoe je de druk ervaart, hoe je erover denkt en hoe je ermee omgaat. 

Werkdruk verlagen als werknemer

Ervaar je stress van de werkdruk en wil je daar iets aan veranderen? Ga dan in gesprek met je leidinggevende. Bereid je goed voor op dit gesprek en plan het in. Wat wil je bereiken? Wat heb je nodig om beter met de werkdruk om te gaan? En wat zijn realistische verwachtingen? Kun jij of je leidinggevende op dit moment echt iets veranderen aan de taakeisen of kun je beter kijken naar de energiebronnen en persoonsfactoren? 

Energiebronnen en persoonsfactoren

Voor energiebronnen kun je bijvoorbeeld kijken naar regelmogelijkheden om je eigen tijd, taken en vakantiedagen in te delen, ontwikkelmogelijkheden om iets bij te leren of door te groeien, of meer ondersteuning van collega’s. Voor persoonsfactoren kun je bijvoorbeeld kijken naar stress. Vooral de manier hoe jij denkt over stress en hoe je met stress omgaat. 

Stress is een normale biologische reactie die je lichaam in staat stelt om taken te volbrengen door direct energie vrij te maken. De impact van stress hangt sterk af van jouw stressmindset, oftewel jouw kijk op stress. 

Stress en stressmindset 

Een negatieve stressmindset kan ervoor zorgen dat je je uitgeput voelt en het gevoel hebt dat je nergens meer aan toe komt. Zelfs bij een normale werkdruk. In contrast, met een positieve stressmindset zie je werkdruk en werkstress juist eerder als een uitdaging en ga je energiek aan de slag. Het is dan wel essentieel om ritmes te creëren. Continu ‘aan’ staan kan fijn zijn, maar het kost je ook energie. Om je batterij opgeladen te houden, is het belangrijk om bewust momenten te lummelen en te ontspannen. Zo zorg je voor gezonde ritmes tussen stress en ontspanning. Hoe? Dat kun je leren in Kana VR en Kana DL. Met deze tools met realtime HRV biofeedback leer je je eigen stresssysteem kennen en ontdek je wat voor jou specifiek werkt om te ontspannen en te stressen. 

Hoe ga je om met werkdruk als werkgever?

Als werkgever speel je een cruciale rol in het creëren van een werkomgeving waarin werknemers productief, gezond en gemotiveerd zijn en waarbij ze met werkdruk om kunnen gaan. Daarbij is het belangrijk dat je naar het geheel kijkt en dat vraagt zowel preventieve als amplitieve acties. Denk bijvoorbeeld aan het creëren van een prettige en bevorderlijke werkomgeving, het verminderen van werkdruk, het versterken van medewerkers en het investeren in hulpmiddelen. 

Prettige werkomgeving creëren

• Fysiek: zorg voor ergonomische werkplekken en toegang tot daglicht.
• Emotioneel: zorg voor een positief werkklimaat en goede relaties tussen collega’s.
• Mentaal: biedt uitdagend en zinvol werk met kansen voor ontwikkeling. 

Werkdruk verlagen

• Analyse: onderzoek de werkdruk binnen de organisatie en bij je werknemers met een  vragenlijst of een simpel gesprek. 
• Taakverdeling: verdeel taken waarbij je rekening houdt met de talenten en uitdagingen van werknemers.
• Extra ondersteuning: schakel indien nodig extra personeel in of biedt andere ondersteuning.

Versterk je werknemers

• Psychologische basisbehoeften: zorg voor ontwikkelmogelijkheden, positieve relaties met en tussen collega’s en regelmogelijkheden (autonomie). TNO toonde recent aan dat 46% van de werknemers te weinig autonomie ervaart [27]. Bijna de helft van de werknemers voelt dus niet de vrijheid om zelf keuzes te maken. Terwijl dat juist zo belangrijk is voor het welzijn van mensen. Het vervullen van de psychologische basisbehoeften draagt bij aan het welzijn en plezier van werknemers [28]. Tegelijk zijn de psychologische basisbehoeften ook energiegevers in het JD-R model en kan het werknemers helpen beter met werkdruk en taakeisen om te gaan. 
• Energiemanagement: leer werknemers omgaan met stress en hun energieniveau te optimaliseren door te weten wat werkt om te ontspannen en wat werkt om te stressen. 
• Stressmindset: help werknemers een positieve stressmindset te ontwikkelen. 

Investeer in hulpmiddelen

• Kana VR en Kana Daily Life: maak gebruik van innovatieve tools om medewerkers te versterken op het gebied van stress, veerkracht en werkdruk.

Hoe versterk je werknemers met Kana VR?

Kana VR is een virtual reality game met realtime HRV biofeedback. Op een tropisch eiland ontdekken mensen hun persoonlijke stresssysteem, worden ze handig met stress en ontwikkelen ze een positieve kijk op stress. De serious game is hartstikke leuk en bewezen effectief. 

Kana VR kan zowel in groepen als individueel aangeboden worden. Een Kana VR stress specialist begeleidt een werknemer tijdens het spelen van de VR game. Na een sessie gaat de specialist in gesprek met de werknemer over zijn of haar hulpvraag en beoogde doelen van het traject. Dit gesprek vindt heel bewust plaats na het spelen van de eerste sessie om zo de werknemer te leren kennen zonder voorkennis of oordelen. Afhankelijk van de hulpvraag zijn 1 tot 5 sessies effectief om werknemers sterker en handiger met stress en werkdruk te maken. Een belangrijk onderdeel van de gesprekken na een speelsessie is het maken van de koppeling van het spel naar de realiteit. 

Hoe versterk je werknemers met Kana DL?

Kana Daily Life is een app met sensor en (realtime) HRV biofeedback. In het dagelijkse leven kunnen werknemers met de sensor hun persoonlijke stresssysteem ontdekken, handig worden met stress en een positieve kijk op stress ontwikkelen. Ze kunnen bijvoorbeeld een vergadering of lunch meten om te kijken hoe ze daar op reageren. Zijn ze gefocust of juist ontspannen, en kost het energie of laadt het hun batterij juist op? Als werknemers dit van zichzelf en van elkaar weten kunnen ze beter samenwerken, presteren en omgaan met werkdruk. 

Voor Kana Daily Life bieden we een groepstraject van 12 weken aan: het Kana Daily Life Kickstart programma. Een groep van 8 tot 20 werknemers kan tegelijk beginnen aan een traject. Het programma start met een kick-off inclusief psycho-educatie over stress, HRV en het brein, kennismaking met de app en elkaar en het stellen van de eerste doelen. Deelnemers gaan dan aan de slag met een 4-weeks programma in de Kana Daily Life App. Met een eigen sensor en app maken ze dagelijks metingen en leren ze hun eigen stresssysteem kennen. Na vier weken vindt een eerste intervisie plaats met de hele groep. Deelnemers kunnen dan vragen stellen en ervaringen uitwisselen. Na ongeveer twaalf weken vindt een tweede en afsluitende intervisie plaats met de gehele groep. Voor de eerste intervisie en tussen de eerste en tweede intervisie vinden 1-op-1 momenten met deelnemer en specialist plaats. Die dienen voor persoonlijke vragen, ontwikkeling en hulp met de juiste doelen stellen. 

Neem vrijblijvend contact op

Een gezonde werkomgeving is een verantwoordelijkheid van iedereen. Door samen te werken kunnen we werknemers sterker maken zodat ze handiger met werkdruk en stress om kunnen gaan. Wil je met ons samenwerken om werknemers op een innovatieve manier sterker te maken met behulp van Kana tools? We gaan graag met je in gesprek. In zo’n gesprek mag je het volgende verwachten:

• Een enorm leuke kennismaking met elkaar en Kana.
• We bespreken je huidige situatie en kijken naar een ideale oplossing.
• We kijken of/hoe Kana tools bij jouw organisatie passen.

Zo enthousiast dat je gelijk met ons in gesprek wil? Leuk! Maak dan direct een afspraak. Wil je liever eerst contact via de mail of telefonisch? Dat kan via lieke@kana.care of via +31 58 216 178 1.

Literatuur

1. Macdonald, W. (2018). Workload and Workplace Stress. In Routledge eBooks (pp. 113–138). https://doi.org/10.4324/9781315223339-6
2. Amri, R. J., Utami, S., & Chan, S. (2021). The role of work stress in mediating the effect of performance pressure and workload on employee performance in Universitas Muhammadiyah Aceh. International Journal Of Business Management And Economic Review, 04(03). https://doi.org/10.35409/ijbmer.2021.3259
3. Schaufeli, W. B., & Verolme, J. J. (2022). De burn-out bubbel: het échte verhaal.
4. 4 op 10 werkgevers: werkdruk één van de belangrijkste arbeidsrisico’s. (z.d.). tno.nl/nl. https://www.tno.nl/nl/newsroom/2022/11/werkgevers-werkdruk-arbeidsrisico/
5. Schaufeli, W. B., & Taris, T. W. (2013). Het Job Demands-Resources model: overzicht en kritische beschouwing. Gedrag en Organisatie, 26(2). https://doi.org/10.5117/2013.026.002.182
6. Türkoğlu, M. E., & Cansoy, R. (2022). School Principals’ Opinions on the Meaning and Sources of Workload. International Journal Of Contemporary Educational Research, 7(1), 177–191. https://doi.org/10.33200/ijcer.657994
7. Chowhan, J., & Pike, K. A. (2022). Workload, work–life interface, stress, job satisfaction and job performance: a job demand–resource model study during COVID-19. International Journal Of Manpower, 44(4), 653–670. https://doi.org/10.1108/ijm-05-2022-0254
8. Udushirinwa, C. C., McVicar, A., & Teatheredge, J. (2022). Utilization of Job Demands-Resources (JD-R) Theory to Evaluate Workplace Stress Experienced by Health Care Assistants in a UK In-Patient Dementia Unit after 10 Years of National Financial Austerity (2008–2018). International Journal Of Environmental  Research And Public Health/International Journal Of Environmental Research And Public Health, 20(1), 65. https://doi.org/10.3390/ijerph20010065
9. Hernowo, B., & Pamungkas, A. R. (2023). The Effect of Work Environment, Work Conflict, and Workload Towards Occupational Stress among Private Universities Lecturers in Surakarta City. East Asian Journal Of Multidisciplinary Research, 2(3), 1219–1232. https://doi.org/10.55927/eajmr.v2i3.3466
10. Martini, M., Guidetti, G., Viotti, S., & Loera, B. (2019). Sometimes It Drains, Sometimes It Sustains: The Dual Role of the Relationship with Students for University Professors. BioMed Research International, 2019, 1–8. https://doi.org/10.1155/2019/9875090
11. Subramony, M., Vogus, T. J., Chadwick, C., Gowen, C. R., & McFadden, K. L. (2024). Workload, nurse turnover, and patient mortality: Test of a hospital-level moderated mediation model. Health Care Management Review, 49(1), 23–34. https://doi.org/10.1097/hmr.0000000000000390
12. Rauch, A. (2020). Well-Being of Entrepreneurs: The Thin Line between Work Engagement and Workaholism. Journal Of Enterprising Culture, 28(04), 305–318. https://doi.org/10.1142/s0218495820500132
13. Vissy, Vandiya., Arum, Etikariena. (2018). Stres Kerja dan Keterikatan Kerja pada Karyawan Swasta: Peran Mediasi Kesejahteraan di Tempat Kerja. 6(1):19-34. doi: 10.24854/JPS.V6I1.648
14. Marathe, G., Balasubramanian, G., & Chalil, G. (2019). Conceptualising the psychological work states – extending the JD-R model. Management Research Review, 42(10), 1187–1200. https://doi.org/10.1108/mrr-03-2017-0077
15. Van Hooff, M. L. M., & Van Hooft, E. A. J. (2014). Boredom at work: Proximal and distal consequences of affective work-related boredom. Journal Of Occupational Health Psychology, 19(3), 348–359. https://doi.org/10.1037/a0036821
16. Castrejon, M., Angulo, C., & Barber, L. (2022). The Science of Flow at Work. Routledge. https://doi.org/10.4324/9780367198459-REPRW16-1
17. Tsaur, S., Yen, C., & Hsiao, S. (2012). Transcendent Experience, Flow and Happiness for Mountain Climbers. International Journal Of Tourism Research/˜The œInternational Journal Of Tourism Research, 15(4), 360–374. https://doi.org/10.1002/jtr.1881
18. Carpentier, J., Mageau, G. A., & Vallerand, R. J. (2011). Ruminations and Flow: Why Do People with a More Harmonious Passion Experience Higher Well-Being? Journal Of Happiness Studies, 13(3), 501–518. https://doi.org/10.1007/s10902-011-9276-4
19. Swann, C., Crust, L., Jackman, P. C., Vella, S. A., Allen, M. S., & Keegan, R. (2017). Psychological States Underlying Excellent Performance in Sport: Toward an Integrated Model of Flow and Clutch States. Journal Of Applied Sport Psychology, 29(4), 375–401. https://doi.org/10.1080/10413200.2016.1272650
20. Peifer, C., & Wolters, G. (2021). Flow in the Context of Work. In Springer eBooks (pp. 287–321). https://doi.org/10.1007/978-3-030-53468-4_11
21. Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz‐Vergel, A. I. (2014). Burnout and Work Engagement: The JD–R Approach. Annual Review Of Organizational Psychology And Organizational Behavior, 1(1), 389–411. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091235
22. Crum, A. J., Salovey, P., & Achor, S. (2013b). Rethinking stress: The role of mindsets in determining the stress response. Journal Of Personality And Social Psychology, 104(4), 716–733. https://doi.org/10.1037/a0031201
23. Pecino, V., Mañas, M. A., Díaz-Fúnez, P. A., Aguilar-Parra, J. M., Padilla-Góngora, D., & López-Liria, R. (2019). Organisational Climate, Role Stress, and Public Employees’ Job Satisfaction. International Journal Of Environmental  Research And Public Health/International Journal Of Environmental Research And Public Health, 16(10), 1792. https://doi.org/10.3390/ijerph16101792
24. Chen, C., & Jiang, J. (2022). How Workload Influences Conflict with Team Members: The Perspective of Conservation of Resources Theory. Frontiers in Business, Economics And Management, 5(3), 128–132. https://doi.org/10.54097/fbem.v5i3.1993
25. Ma, C., Lee, C. K. M., Du, J., Li, Q., & Gravina, R. (2022). Work Engagement recognition in Smart Office. Procedia Computer Science, 200, 451–460. https://doi.org/10.1016/j.procs.2022.01.243
26. Anggraeni, N. S., Nusannas, I. S., Amruloh, D. A. G., Saleh, D. S., Ernawan, Y., & Arkanuddin, M. F. (2021). The Role of Interpersonal Conflict and Workload on Employee Work Stress. Proceeding Of The International Conference On Business, Economics, Social Sciences, And Humanities, 2, 148–153. https://doi.org/10.34010/icobest.v2i.268
27. TNO & CBS. (2023). Factsheet Week van de werkstress 2023. https://monitorarbeid.tno.nl/wp-content/uploads/sites/16/2023/11/TNO-Factsheet-Werkstress-2023.pdf
28. Busque-Carrier, M., Ratelle, C. F., & Corff, Y. L. (2021). Work values and job satisfaction: the mediating role of basic psychological needs at work. Journal of Career Development, 089484532110438. https://doi.org/10.1177/08948453211043878